[BUSCADOR ENCICLOPEDICO]

NTP 497: Nivel de “salud” y calidad de la empresa: autoevaluación simplificada según el modelo EFQM (II)

Autoévaluation simplifiée du degré de santé et qualité de l’entreprise selon le modèle d’audit EFQM (II)
Simplified autoevaluation of enterprise’s “health” and quality level according to EFQM’ s audit model (II)

Redactora: MªJosefa Salido Tercero
Ingeniero industrial

CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO

Esta Nota Técnica de Prevención complementa a la anterior en la que se expuso el modelo propuesto y los indicadores de medios, para desarrollar aquí los indicadores de resultados.

Modelo e indicadores de resultados

Satisfacción del cliente

Es evidente que las organizaciones que compiten basándose únicamente en los rasgos del producto se encontrarán en clara desventaja ante aquellas compañías que mejoran el producto básico con el valor añadido de los servicios. Un ejemplo sencillo puede ser el que un producto terminado en un almacén es idéntico al mismo producto terminado en manos del cliente, en términos de rasgos tangibles, sin embargo, resulta claro que el producto en manos del cliente tiene más valor que el mismo producto en el almacén. El servicio de distribución, en este caso, ha sido la fuente del valor añadido. Es lógico pues que se intente usar el servicio para aumentar el núcleo del producto. Por esta razón se considera de interés tratar aquí sobre los puntos más destacados del servicio al cliente considerando los elementos de las transacciones de productos y servicios, así como las acciones previas y posteriores a las mismas.

Entre los elementos pre-transacción deben considerarse:

Entre los elementos en la transacción se incluyen:

Finalmente, los elementos post-transacción son:

Indicadores de pre-transacción

Indicadores de transacción

Indicadores de post-transacción

Satisfacción del personal

Cuando el personal de la organización está satisfecho tiene una actividad positiva hacia el trabajo y por tanto sus actuaciones estarán encaminadas a conseguir los objetivos de la organización. Por ello debe evaluarse la satisfacción de los empleados y su implicación para establecer planes de mejora. La actitud de las personas puede depender de aspectos tales como: clima laboral y relaciones con el grupo de trabajo, estilo de dirección, participación, reconocimiento de los esfuerzos realizados, así como de los logros conseguidos, etc. Fundamentalmente el contenido del trabajo y su adecuación a las capacidades de las personas para que éstas puedan desarrollarse a través del mismo es determinante en el logro de la satisfacción.

Bajo un planteamiento de mejora continua la organización intentará satisfacer las necesidades y expectativas de su personal. Las áreas de aplicación podrían incluir la percepción que el personal tiene de la empresa con respecto a:

Indicadores

Impacto social

La empresa no es un sistema aislado de su entorno, es por esta razón que ha de intentar conseguir una total simbiosis con el mismo, quiere esto decir que los objetivos de la organización han de tener compromisos con la sociedad. En esto se incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relación a la calidad de vida, medio ambiente y la conservación de todos los recursos naturales.

Un planteamiento de calidad global satisfará progresivamente las necesidades y expectativas de la comunidad en general. Se podrían analizar las percepciones que la comunidad (local y de ámbito superior) tiene con respecto a:

El número de reclamaciones generales, de infracciones de normas nacionales e internacionales, número de incidentes relacionados con la seguridad, reconocimientos y premios recibidos por la organización, y repercusiones en el nivel de empleo para la comunidad local pueden también ser indicadores del impacto social de la compañía. De todo lo comentado podrían reunirse algunas variables a tener en cuenta, así como los indicadores de medición del nivel de estas variables, tales como las siguientes

Indicadores

Resultados empresariales

Una empresa tiene que rendir resultados para poder sobrevivir. Estos resultados se acostumbran a medir en términos del beneficio económico obtenido, el rendimientos sobre la inversión o si se trata de empresas que no sean de régimen comercial, reduciendo al mínimo los costos indispensables para lograr su objetivo.

No obstante, igual importancia tiene el desarrollo potencial de cuantos colaboran en una empresa pues, si se ignora tal potencial, la consecución de resultados se verá limitada. Si todo el interés de la Dirección se centra en los resultados exclusivamente, lo más probable es que éstos se alcancen en breve plazo, pero posiblemente lo será a expensas del logro de los objetivos a más largo plazo.

Es necesario que un director tenga presente que debe haber un equilibrio entre el factor P (potencial de desarrollo) y el factor R (resultados deseados). Si se da excesivo interés a R, se pueden alcanzar aquellos objetivos a corto plazo, con perjuicio de los que sean a largo plazo. Por otro lado, si la balanza se inclina a favor de P (poniendo, por ejemplo, mayor interés en el adiestramiento y desarrollo, aún sacrificando en algo la obtención de resultados) la empresa puede llegar a verse sin suficientes ganancias para continuar los negocios. Ocasionalmente, puede ser aconsejable que se haga inclinar la balanza, ya sea a favor de P o de R durante breve tiempo, a fin de lograr un objetivo inmediato. La Dirección deberá intentar que P y R estén equilibrados. Ambos son sumamente significativos para el éxito de la empresa y de los mismos directores.

En los apartados anteriores se han mostrado claramente las guías a seguir, por tanto los resultados empresariales no serían más que medir todo los puntos clave definidos con criterios de mejora continua.

Indicadores financieros

Otros indicadores

Bibliografía

La Bibliografía de consulta utilizada se ha referenciado en la siguiente NTP que complementa a ésta y la anterior.